Zmiana była komunikowana,
a ludzie i tak stawiają opór.

Ludzie nie opierają się zmianie. Opierają się temu, jak jej doświadczają oraz temu kto i jak ją wprowadza. Dlatego uczę liderów jak właściwie rozpoznawać potrzeby i mechanizmy stojące za oporem oraz jak im zapobiegać, a gdy już się pojawią, jak właściwie na nie reagować.

Napisz do mnie → Zobacz, jak pracuję

Poznajesz to?

Proces zmiany zatrzymał się po pierwszych sukcesach.

Plan był dobry, wszystko szło dobrze, a ludzie wracają do starych schematów.

Liderzy deklarują chęć do zmiany po czym się wycofują.

Liderzy w rozmowie twierdzą, że widzą i rozumieją powody oraz kierunek zmiany, a mimo to sabotują proces w codziennych działaniach.

Nowe procesy istnieją tylko na papierze.

Procedury zatwierdzone – w praktyce poszczególne działy sabotują ustalenia i działają w oparciu o własne standardy.

Trzy sytuacje, z którymi organizacje przychodzą do mnie najczęściej – zwykle wtedy, gdy zmiana już ruszyła i utknęła.

Dwie blokady, które zatrzymują zmianę

Objawy widać od razu – opór, ciągłe gaszenie pożarów. Źródło leży głębiej, zwykle w jednym z dwóch miejsc.

Brak zrozumienie dynamiki funkcjonowania zespołu.

Objawy: opór wycofanie sabotowanie działań

Koncentracja na objawach zamiast mechanizmach

Objawy: kolejne szkolenia bez efektu nowe procedury ciągłe gaszenie pożarów

Co obejmuje ten obszar

Praca z oporem Komunikacja zmiany Budowanie zaangażowania Prowadzenie transformacji

Usługi w tym obszarze

Trzy formy pracy – dla całej organizacji przechodzącej zmianę, dla lidera, który ją prowadzi, albo dla zespołu w konflikcie.

Szkolenie: Zarządzanie zmianą w organizacji

Wizja, koalicja przywódców, komunikacja i praca z oporem – na Waszym realnym wdrożeniu.

Coaching menedżerski 1:1

Indywidualne wsparcie lidera, który prowadzi trudną zmianę.

Konsultacje zespołowe i mediacje

Konsultacje w oparciu o profile cech osobowości członków zespołu oraz mediacje lub coaching zespołowy.

Większość reakcji na opór w organizacjach się nie udaje, ponieważ liderzy nie rozumieją mechanizmów oporu i działają na symptom zamiast na prawdziwe powody.

Opór nie jest jeden – są trzy

Pierwszy krok: zrozumieć z czego wynika opór? Drugi: przeciwko czemu ludzie naprawdę protestują?

Opór przed liderem

Ludzie nie kwestionują zmiany – nie czują gotowości by pójść za liderem dając tego wyraz kwestionują lidera i jego rozwiązania.

Opór przed sposobem wdrażania

Cel tak, wykonanie nie – z dołu wszystko wygląda inaczej niż z góry. Sposób wdrażania zmiany lub nowe procedury odbiegają od perspektywy oraz potrzeb decydentów.

Opór przed samą zmianą

Ludzie nie wiedzą, po co to wszystko – zabrakło komunikacji lub komunikacja była niewłaściwa.

Ludzie aktywnie działają na rzecz zmiany, gdy iloczyn ich: motywacji, jasny i osiągalny cel oraz zrozumiałe i możliwe pierwsze kroki przeważają koszty zmiany. Nawet jeśli liderzy rozumieją ten model często nie wiedzą jak go wprowadzić w praktykę. Ja uczę ich jak to zrobić!

Po czym poznasz, że działa

Zmiana wdrożona w terminie!

Opór rozpoznany, a reakcja niweluje potencjalne koszty interpersonalne oraz biznesowe.

Zespół wie, po co się zmienia – nie tylko co ma robić. Wnosi dodatkową wartość do procesu wzmacniając więzi, wydobywając dotychczas niewidoczny potencjał z poszczególnych osób, generując dodatkową wartość nieuwzględnioną w projekcie.